19/11/2018

BURAK BAYKAL & BÜLENT GÜMÜŞ - TOPLUMSAL KÜLTÜR VE İNOVASYON

CIRCLE'LARDAN GELENLER

Burak BAYKAL

Atılım Üniversitesi ARGEDA Teknoloji Transfer Ofisi / Fikri ve Sınai Mülkiyet Hakları & Teknoloji Ticarileştirme Uzmanı

Circle Mezunu

&

Bülent GÜMÜŞ

innoCentrum / CEO

Circle Mezunu

 

Toplum ve örgüt kültürü, inovasyon çalışmalarının başarısını olumlu ve olumsuz etkileyebilecek birbirinden farklı birçok unsuru içinde barındırmaktadır. Toplumların sahip oldukları kültür özellikleri, o toplumu oluşturan bireylerin veya bu bireylerin oluşturduğu örgütlerin benimsediği süreçlere, uygulamalara, stratejilere ve iletişim tarzlarına gömülü halde olduğundan birey ve örgütlerin inovasyona olan eğilimlerini de doğrudan etkilemektedir. İnovasyona etki eden kültürel özelliklerin tamamı inovasyon kültürünü oluşturur. Yaratıcılığın, yeniliğin, değişimin teşvik ve takdir edildiği toplumlardaki kültürel özellikler, inovasyon kültürünün daha hızlı gelişip yayılması için katalizör görevi görmektedir.

 

Toplumların kültür özellikleri incelenirken en sık kullanılan sınıflandırma metodu Hollandalı sosyolog ve psikolog Prof. Geert Hofstede’in temelini attığı ‘’Kültürel Boyutlar’’ teorisidir. 1967-1973 yılları arasında IBM’de çalıştığı dönemde ortaya attığı bu teori, IBM gibi çok uluslu bir şirkette çalışanların ulusal değerlerine ait farklılıkları ölçmeye yarayan kapsamlı bir anket çalışmasına dayanmaktadır. 40’dan fazla ülkedeki 117.000 IBM çalışanına uygulanan bu ankete çalışanlar tarafından verilen cevaplar karşılaştırıldığında kültürler arasında gözlemlenen farklılıkları açıklamak için kullanılabilecek ilk ölçülebilir teori ortaya çıkmıştır. Günümüzde bu çalışma 70 ülkeyi kapsayacak şekilde genişletilmiş ve son 30 yılda dünya çapında birçok şirket tarafından "endüstri standardı" olarak kabul edilmiştir.

 

 

Toplumsal kültür ve inovasyon arasındaki ilişkiyi kültürel boyutlar teorisine dayanarak önerilen altı kültürel boyut üzerinden değerlendirebiliriz. Altı boyutun her biri için inovasyon lideri ülkeler (‘’Global Innovation Index 2018’’ sıralamasında ilk üçte yer alan ülkeler) ile ülkemizin aldığı skorları karşılaştırdığımızda yukarıdaki ilginç istatistik ortaya çıkmaktadır. Bu verilere göre ülkemiz diğer 3 ülkeye göre güç mesafesinin en yüksek, bireyciliğin (bencilliğin) en düşük, belirsizlikten kaçınmanın en yüksek, uzun vadeye uyum sağlamanın ve müsamaha göstermenin en düşük olduğu ülkedir. Altı boyutun beş tanesinde  başı ya da sonu çektiğimiz bu istatistikler belkide bize inovasyona giden yolda fikir verip doğru yönü gösterebilir. Boyutları daha detaylı olarak incelediğimizde bu altı boyutun inovasyona olan etkileri ve farklı inovasyon türleri ile olan etkileşimlerini aşağıdaki şekilde ele alabiliriz:

 

  1. Güç mesafesi:

 

Güç mesafesi, bir kültürde güç ve hiyerarşi arasındaki ilişkinin önemini ifade eder. Güç mesafesinin yüksek olması toplumda hiyerarşik yapılanmanın yüksek olduğunu gösterir. Güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlarda gücün ve imkanların adaletsiz dağılımı toplumun görece daha güçsüz bireyleri tarafından kabullenilmiştir. Toplumdaki bu yaklaşım bir şekilde örgütlere de sirayet ettiği için, örgütlerde de çalışanların fikirlerinden çok orta ve üst seviye yöneticilerin fikirlerine değer verilir. Yöneticiler tarafından alınan kararlar ve geliştirilen çözümler personel tarafından eleştirilemez. Çalışanlar ne zaman ne yapmaları gerektiğini sürekli olarak yöneticilerinin onlara söylemesini bekler, gerekli hallerde inisiyatif almazlar. Güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde katı hiyerarşik düzen nedeniyle bireyler arasındaki iletişim dolaylı yoldan kurulur ve bilgi akışı seçicidir.

 

 

Beyaz yakalı çalışanların mavi yakalı çalışanlara oranla daha yüksek statüye sahip olması ve hiyerarşik düzen gereği mavi yakalı çalışanların sınırlı görev ve sorumluluğa sahip olmasını bu boyut için önemli bir örnek olarak verebiliriz. Ne yazık ki birçok firmada mavi yakalı çalışanların, firmanın karşılaştığı herhangi bir probleme inovatif bir çözüm bularak değer katabileceğine pek ihtimal verilmez. Çünkü mavi yakalı çalışanlardan inovasyon yoluyla değer yaratmaları çoğunlukla beklenmez. İnovasyona daha çok konu ile ilgili beyaz yakalıların, hatta bu iş için görevlendirilmiş özel grup ve birimlerin (Ar-Ge, Kalite ve İnovasyon birimleri gibi) kafa yorması gerektiği düşünülür. Buna karşın, problemi en iyi tanımlayabilecek ve bazen en inovatif çözümü sunabilecek kişi o problem ile karşı karşıya kalan bir mavi yakalı olabilir.

 

 

Bazı kurumsal firmalarda ise mavi yakalı çalışanlar Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Çemberleri ve Kaizen gibi çalışmalara dahil edilirler. Ancak, bu çalışmalar daha çok üretim süreçleri ile ilgili küçük iyileştirmeleri (artımsal inovasyon - incremental innovation) amaçlamaktadır. Oysa inovasyon çalışmaları sadece üretim süreçlerini değil, bunun yanı sıra yeni ürün ve ürün iyileştirme, hizmet, pazarlama, İK ve iş geliştirme gibi diğer tüm iş alanlarını da kapsamalıdır. Tüm iş alanlarında inovasyon hedeflendiğinde de hiyerarşiye bakmaksızın tüm personelin inovasyon süreçlerine dahil olması gerekmektedir.

 

 

Görece yeni bir yaklaşım olan “açık inovasyonun” ilk adımı, tüm personelin öneri sistemi, kurum içi girişimcilik yarışmaları gibi mekanizmalarla inovasyon ekosistemine dahil edilmesidir. Güç mesafesinin yüksek olduğu örgütlerde, personelden iyileştirme fikirlerinin toplandığı öneri sistemleri verimli çalışamamakta, hatta hiç bulunmamaktadır.  Çalışanların yaratıcılık kapasitesinden daha iyi faydalanabilmek için hem kurum içinde güç mesafesini azaltmak hem de adil bir ödül-tanıma sistemi kurmak gerekmektedir. Örneğin Google’da hiyerarşik düzenin ön planda olmaması (açık kapı politikası, vb.) ve tüm çalışanlara inovasyon süreçlerine dahil olma fırsatı sunulması, Google firmasının gösterdiği başarıda kilit rol oynamaktadır.

 

 

  1. Belirsizlikten kaçınma:

 

Bu boyut bir toplumdaki insanların belirsizlikler karşısında nasıl bir tutum sergilediğinin göstergesidir. Belirsizlikten kaçınma boyutunun yüksek olduğu toplumlarda, değişime direncin fazla olduğu ve risk alma eğiliminin az olduğu bir ortam söz konusudur. Hofstede’nin araştırmalarında Türkiye, belirsizlikten kaçınma boyutunun yüksek olduğu ülkeler arasında yer almaktadır. Yani Türk toplumu olarak, bize göre daha garanti olduğunu düşündüğümüz durumları daha çok tercih ediyoruz çünkü risk almaktan, değişimden ve hata yapmaktan çekiniyoruz.

 

İnovasyon; yeni ürünler, yeni hizmetler veya yeni iş yapış şekilleri geliştirmeyi kapsar, bu yenilikler daha önce denenmediği için birçok belirsizlik içerir. Hem kişilerin hem de karar vericilerin belirsizlikten kaçınması ise denenmiş yöntemlerin, ürünlerin veya hizmetlerin tercih edilmesine sebep olur.

 

Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürler, belirsizliğin ve riskin çok yüksek olduğu bozucu (disruptive) inovasyona veya teknolojik girişimciliğe yönelmenin, bu tür projelere ve girişimlere yatırım yapmanın en az olduğu kültürlerdir. Oysa en büyük fayda/maliyet oranı bozucu inovasyonlarla sağlanır.

 

Belirsizliğin sevilmediği güvensiz ortamlarda insanlar uzun dönem planları ve yatırımları yapmaktan kaçınır, rutini yaparak günü kurtarmaya ve küçük iyileştirmelerle (artımsal inovasyon) kalite ve verimlilik artışı yakalamaya çalışır.

 

 

  1. Bireycilik - Kollektivizim:

 

Bu boyut, toplumda bireyin mi yoksa grubun mu çıkarlarının daha önemsendiğini gösterir. Bireyci toplumlarda, insanların bireysel katkıları doğrultusunda ödüllendirilmesi beklenir, bireysel performans değerlendirmeleri yaygındır, rekabet önemlidir ve çalışanların ekonomik/maddi teşvikler ile motive olduğu varsayılır. Ancak, başarısızlıkta sorumluluk da yine bireyseldir.


 

Bireyciliğin yüksek olduğu toplumlarda bulunan örgütlerde; örgütün amaçlarına bireyin katkısı, kendisinin çıkarına olacağına inandığı sürece devam eder. Hofstede yaptığı çalışmalarda zengin ülkelerin genellikle bireysellik ağırlıklı, fakir ülkelerin ise kolektiflik ağırlıklı olduğunu tespit etmiştir. Daha kolektivist toplumlarda bulunan örgütlerde ise daha güçlü bir duygusal bağ vardır.

 

 

Bireyciliğin yüksek olduğu kültürler bireylerin daha özgür olduğu ve fikirlerinden ötürü daha az baskı gördüğü kültürlerdir. Özgürlüğün fazla olması, yeniliklerin denenmesini, yani inovasyonu, özellikle de radikal/bozucu inovasyonu besler. Ancak, kolektif kültürlerde, kurumsal firmalar veya devlet, bireyleri ortak amaca daha kolay yönelterek, daha az riskli olan artımsal inovasyon çalışmalarında başarı sağlayabilirler. Radikal/bozucu inovasyon daha çok Batı kültüründen çıkarken, artımsal inovasyon (Kaizen, Kalite Çemberleri, vb.) Uzak Doğu kültüründe daha ön plandadır.

 

 

İdeal inovatif kültürde bireyselcilik de, değişik bakış açılarının yansıtılması için grup çalışmaları da oldukça önemlidir.

 

 

  1. Maskülinite - Feminite:

 

Bu boyut kültürdeki cinsiyetler arası duygusal rollerin dağılımını ifade eder. Maskülen kültürler, çıktılar ve sonuçlara odaklıdır, performans, atılganlık ve rekabeti daha çok önemserler. Feminen kültürler ise süreçleri, estetiği, işbirliğini ve iş güvenliğini daha ön planda tutarak ikili ilişkilere, sosyal etkileşime, duygulara ve fırsat eşitliğine daha çok önem verir.

 

 

Maskülen kültürlerde performansa ve rekabetçiliğe önem veriliyor olması, bu kültürlerin deneme-yanılmalara, risk almalara daha uygun olmasını, dolayısıyla da inovasyonun niceliği arttırmak için daha iyi bir zemin sunmasını sağlayabilir. Öte yandan, feminen kültürlerin işbirliğine daha açık olması da farklı bakış açılarının ve farklı disiplinlerin bir arada çalışabilmesini teşvik eder. Buda daha kaliteli ve gürbüz (robust) inovasyonların geliştirilmesine olanak sağlar.

 

 

Kurumlarda hem inovasyon sayısının hem de kalite ve estetiğinin daha yüksek olması için maskülen ve feminen unsurların dengeli biçimde bir arada yaşatılmasında fayda vardır.

 

 

  1. Kısa veya uzun vadeye yönelim/uyum sağlama:

 

Kısa vadeli yönelimi benimsemiş topluluklar geleneklerini/normlarını koruyarak ve değişime kuşku ile bakarak özellikle günümüzün şartlarına ve çıktılarına odaklanırken, uzun vadeli yönelimi benimsemiş topluluklar daha çok gelecek hedeflerine ve çıktılarına odaklanırlar. Uzun vadeli yönelimi benimseyen topluluklar zorluklara ve değişimlere karşı daha hazır, yeni fırsatları keşfetmeye çok daha isteklidir.

 

Zaman kavramı ve algısı hepimizin olduğun gibi kurumların da davranışlarını ve hamlelerini belirlemektedir. Sonuçta kurumlar da toplumun yapı taşı olan insanlardan oluştuğu için bu aslında kaçınılmaz bir gerçektir. Günümüzde kısa vadede başarı getirmeyen inisiyatifleri uzun vadeye yaymak ve onlar için sabretmek oldukça zordur. Her an değişen çevresel şartlar ve rekabet koşulları çoktan uzun vadeli planları tartışılır hale getirmiştir. Ancak sadece kısa vadeye yönelerek stratejik bir rekabet avantajı geliştirmek de oldukça güçtür.

 

 

Burada kritik olan konu inovasyonu bir zaman kapsülüne hapsetmemektir. Yani, inovasyonu sadece kısa vadeli ya da uzun vadeli hedefler için bir araç olarak görmemek, belli bir zamanın değil “her zamanın” konusu haline getirmek oldukça önemlidir. İnovasyonu kurumun iş yapış biçimlerine veya bir başka deyişle kurum kültürüne yedirebilmek gerekir. Dolayısıyla hem kısa vadeli çıktıları hem de uzun vadeli sürdürülebilir sonuçları elde etmek hedeflenmelidir.

 

Kısa vadeli yönelimi olan toplumlar ve şirketler radikal değişimlere karşı daha muhafazakar oldukları için, geleneği devam ettirme, denenmiş ve ispatlanmış çözümleri uygulama konusunda daha isteklidirler. Bu tür şirketler yüzleştikleri sorunları çözmek için genellikle artımsal inovasyonlara, süreç iyileştirmesi gibi kalite çalışmalarına yönelirler.

 

Uzun vadeli planlara şimdilik çok da ihtiyaç duymayan Gillette firmasını bu konuda örnek olarak gösterebiliriz. Firma, müşterilerine farklı traş deneyimleri sunan birçok rakibine karşı yıllardır tıraş bıçağı modelleri ile piyasadaki konumunu korumaya devam ediyor. Bunu uzun yıllar süren karmaşık Ar-Ge ve inovasyon çalışmaları ile değil; bıçak sayısını arttırmak, daha iyi bir oynar tıraş başlık eklemek gibi ufak artımsal inovasyonlar ile sağlıyor. Müşteri ihtiyaçlarını karşıladığı sürece bu gibi artımsal inovasyonlar firmayı kurtarabilir ancak uzun zaman önce temelleri atılmış ve pazarı alt üst edebilecek yeni bir teknoloji piyasaya girdiğinde bu Gillette firması için felaket olabilir. Bu nedenle geleceğe hazırlanmak için bir yandan da uzun soluklu Ar-Ge projelerine, radikal/bozucu inovasyon çalışmalarına ve büyük değişimlere fırsat vermekte fayda vardır.

 

6.   Müsamaha gösterme veya kısıtlama:

 

Bu boyut doğrudan toplumların ve örgütlerin kendi üyelerine gösterdiği hoşgörü ile alakalıdır. Örgüt kültürü ne kadar suçlayan, utandıran ve cezalandıran bir yapıya sahipse, bireylerde o derece yaratıcılıktan uzak ve kendini rahat hissetmeyen bir yapıya sahip olurlar. Rutin uygulamalar yerine yeni uygulamalar geliştirmek ve bunları uygulamak başarısız olma ihtimali barındırır. Eğer müsamaha gösteren bir kültür yok ise, insanlar başarısızlık riski barındıran yeniliklerden kaçınırlar.

 

Örneğin, dünyaca ünlü Gore-Tex membranının mucidi olan Bob Gore’un kurucusu olduğu W. L. Gore isimli Amerikan kimyasal şirketinde, inovasyon için risk alabilecek korkusuz çalışanları motive eden bir işyeri iklimi bulunuyor. Bu şirkette yeni çözümlerin peşinde koşarken yapılan hatalar yaratıcılık sürecinin doğal bir parçası olarak görülüyor. Bir proje başarısızlık ile sonuçlandığında buna sebep olanları cezalandırmak yerine, çalışanların hatalarından ders çıkararak kendini geliştirmesi tercih ediliyor. Başarısız olan projenin ardından şampanya ile kutlamalar yapılıyor, hatanın neden kaynaklandığı tartışılıyor.

 

Toplumların ve kurumların inovatif olabilmesi, karşı karşıya olduğumuz küresel rekabet ve değişimin hızı ile baş edilebilmesi için, kültürel kodların, değerlerin ve alışkanlıkların gözden geçirilmesi ve inovasyona uygun hale getirilmesi kritik önemdedir. Kültürler bir günde değil, uzun yıllar içinde oluştuğu için, kültürlerin evrilmesi ve değişmesi de uzun zaman alır. Buna yönelik çalışmaların, toplumların ve kurumların stratejik planlarına dahil edilmesi ve eğer bu çalışmalar başlatılmamışsa, zaman kaybedilmeden başlatılması gerekmektedir.

 

Kaynaklar:

 

  • Hofstede, Geert (1984). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values (2nd ed.). Beverly Hills CA: SAGE Publications. ISBN 0-8039-1444-X.
  • Hofstede, Geert (1991). Cultures and organizations: software of the mind. London: McGraw-Hill. ISBN 9780077074746.
  • https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/
  • G. Martín-de Castro, M. Delgado-Verde, J.E. Navas-López, J. Cruz-González, The moderating role of innovation culture in the relationship between knowledge assets and product innovation, Technol. Forecast. Soc. Change. 80 (2013) 351–363. doi:10.1016/J.TECHFORE.2012.08.012.
  • D. Justyna, F. Irina; Open Innovation: Bridging Theory and Practice, pp. 29-55 (2017)
  • S. Greg, Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age, 240 pg.,  McGraw-Hill Education, ISBN: 1259862259
  • https://sloanreview.mit.edu/article/how-innovative-is-your-companys-culture/

 

Diğer Yazılar