26/2/2019

HANIFE SÖNMEZ & MEHMET YERLİKAYA - İNOVASYON TETİKLEYİCİSİ “KURUM İÇİ GİRİŞİMCİLİK"

CIRCLE'LARDAN GELENLER

Hanife SÖNMEZ

Eczacıbaşı / Proje Koordinasyon Uzmanı

&

Mehmet YERLİKAYA

Panasonic / Laboratuvar Mühendisi

 

Bir ürün, süreç veya yönteme uygulandığında müşteri deneyimi ve şirket açısından pozitif fayda sağlayan fikir olarak özetleyebileceğimiz inovasyon, Türkçeye "yenilik" veya "yenileşim" olarak çevriliyor. İnovasyonun yolu mevcut bir yapıya yenilik katmaktan geçiyor.

 

İnovasyon son yılların gündeme getirdiği, gelip geçici bir yönetim akımı değildir. İnovasyonun tarihi, kapitalizmin tarihi kadar eskidir. Joseph Schumpeter 1940’larda inovasyondan bahsederken, kapitalizmin özünün yaratıcı yıkım (creative destruction) olduğunu söylemiştir.

 

Günümüzde oldukça hızlı gelişen teknoloji ve bilişim sistemleri, değişen piyasa koşulları ve kullanıcı istekleri ile artan rekabet; bütün sektörlerdeki şirketleri konumlarını korumak ve geliştirmek için bu değişimlere ayak uydurmaya zorunlu kılıyor. Küresel çapta çok büyük pazarlara sahip, hatta geçmişte sektör lideri olan pek çok şirketin değişime ayak uyduramaması nedeniyle gerileme ve yok olmaya başlaması sıklıkla karşılaşılan bir durum. Akıllı telefon teknolojisindeki yeniliklere ayak uydurmakta zorlanan Nokia’nın gerilemesi, Kodak’ın Ar-Ge’ye yaptığı yatırımlara rağmen dijital ürünlerinde inovasyon sağlayamadığı için gerilemesi buna örnek. Bu ve benzeri örnekler şirketlerin hayatta kalabilmeleri için birtakım önlem ve inovasyon yöntemlerini uygulamaya başlamalarına zemin hazırlıyor. Özellikle son yıllarda ülkemizde de inovasyon hakkında bir farkındalık oluşmuş, şirketler inovatif ürün, hizmet ve değer yaratmanın önemini kavramışlardır.

 

İnovasyon için iş birlikçi yapının ön planda olduğu, özgür, yaratıcı ve güven ilişkine dayalı çalışma ortamının öneminin her geçen gün arttığı günümüzde, şirketlerin benimsedikleri geleneksel kurum kültürlerinden sıyrılıp inovatif süreçlere adapte olmaları gerekiyor. Şirketler karlılık odaklı olduklarından çoğu zaman kısa vadede kazançlar elde etmek için çaba harcarken, uzun vadede yaratabilecekleri yıkıcı değişimi görmeyebiliyorlar. Bu sebeple bir organizasyonda fayda/maliyet oranı yüksek olan yıkıcı (disruptive) inovasyonun gerçekleştirilebilmesi için yeni fikirlerin nasıl ortaya çıkacağının bilinmesi ve bu fikirleri hayata geçirebilmenin yollarının tanımlanması gerekiyor. Bu noktada kurum içi girişimcilik uygulamaları inovasyon için yol gösterici ve tetikleyici bir etken olarak karşımıza çıkıyor.

 

İnovasyonun önemini kavrayan şirketlerin hayata geçirmeye çalıştığı onlarca faaliyetten biri de kurum içi ve kurum dışı girişimciliktir. Bazı şirketler yalnızca bu girişimcilik türlerinden birini, bazıları ise her ikisini birden uygulayabilmektedir.

 

Yeni fikirlerin üretilmesinden ticarileştirilmesine kadar geçen sürecin şirket çalışanları tarafından yürütülmesine kurum içi girişimcilik, şirket dışı iş birlikleri ile yürütülmesine de kurum dışı girişimcilik denilmektedir. (TÜSİAD, Kurumlarda Girişimcilik ile Değer Yaratmak, Ocak 2019)

 

Kurum içi girişimcilik kapsamında yeni fikirlerin nasıl ortaya çıkacağı konusunu ele aldığımızda üzerinde durmamız gereken en önemli soru “yenilikçi potansiyele sahip çalışanları nasıl harekete geçirebiliriz” oluyor.

 

Kurumsal şirketler inovasyonu arttırmanın en önemli yolunun sahip oldukları insan kaynağı olduğunun farkındadırlar. Bu sebeple işe alımlarda genellikle farklı bakış açısına sahip, risk alabilen, problem çözme yeteneği yüksek ve özünde yenilikçi yönü güçlü adaylar aranıp böyle adaylar istihdam edilir. Fakat günümüzde şirket çalışanlarının %70’ini oluşturan, yaptığı işe değer katma ve yaptığı işten tatmin olma peşinde olan Y kuşağı çalışanlarının sahip oldukları potansiyeli iş hayatında yeterince ortaya koyamadığı görülüyor. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre sadece 10 çalışandan 3’ü fikirlerinin iş yerinde değerli görüldüğünü düşünüyor. Bu oran 10 çalışandan 6’sı olarak değiştirilebilirse organizasyonların çalışan sirkülasyonunda (turnover) %27 azalma, üretkenliğinde de %12 artış bekleniyor. (Gallup, How to create a culture of psychological safety, 2017) Burada da çalışanların beklentileri ile şirketlerin çalışanlara sundukları pozisyonların gereklilikleri arasında bir çelişki ortaya çıkıyor.

 

İnovasyon kültürü gelişmiş organizasyonlarda çalışanlar yeni fikir geliştirmeyi ve hayata geçirmeyi görevlerinin bir parçası belki de temel sorumlulukları olarak görürken; henüz inovasyon kültürü oturmamış organizasyonlarda her ne kadar yeterli insan kaynağı mevcut olsa da bu süreç daha çok ödül, teşvik, performans hedefi vb. yöntemler ile yürütülmeye çalışılıyor. Bu yöntemlerin üstünde bir kavram olan, hem şirkete hem de çalışana fayda sağlayan kurum içi girişimcilik bu noktada imdada yetişiyor. Bu sistem çalışanların geliştirdikleri inovatif fikirleri fikir havuzlarında atıl kalmanın ötesine taşıyor. Çalışanların şirket tarafından desteklenmesine ve bir girişimci gibi fikirlerini hayata geçirmesine olanak tanıyor. Sistemin temeli şirket çalışanlarının yaratıcılığına dayanıyor ve onların girişimcilik potansiyellerini ortaya çıkartarak, şirketin inovasyon hedefine katkıda bulunmalarını sağlıyor. Kurum içi girişimcilik inovasyon stratejisine sahip şirketlere hali hazırda sahip oldukları yaratıcılığı yüksek insan kaynağını maksimum seviyede kullanma fırsatı sağlarken, çalışanlara da kendi fikirlerini hayata geçirme, girişimcilik tecrübesi edinme, değer görme, değer yaratma, özgür çalışma ortamı gibi imkânlar sunuyor.

 

Kurum içi girişimcilik uygulamalarının başarıya ulaşması için; fikirleri hayata geçirebilmenin yollarının tanımlanmış olması gerekiyor. Burada en önemli başlıkları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

 

  • Uygulama tek bir departman ile sınırlı kalmadan tüm şirket genelinde “şirket stratejisi” olarak benimsenmelidir. Stratejisi olmayan bir şirketin elinde, çalışanlarından fikir ve öneri sistemleri ile gelen, nasıl değerlendireceğini bilemediği harika fikir yığınları birikir. Belirlenen strateji sayesinde bu fikirlerin nasıl değerlendirileceği, nasıl hayata geçirileceği gibi konular netlik kazanmış olur. Ayrıca fikir sunan fakat bu fikirleri dikkate alınmayan, fikirleri ile ilgili geri bildirim iletilmeyen, fikirleri başka çalışan tarafından sahiplenilebilen ya da harika fikirleri uygulanmayan "küskün" çalışanların oluşması da önlenir.

 

  • Sistemin akış modeli çıkartılmalı ve tüm çalışanlara net bir şekilde anlatılmalıdır. Çalışanlar bir fikir belirtecekleri zaman bu fikri hangi birime, hangi yollar ile ileteceklerini, bu fikri kimlerin değerlendireceğini ve değerlendirme kriterlerinin ne olduğunu bilmelidir. Bu noktada fikir değerlendirme kurulunda farklı departmanlardan, farklı pozisyonlarda görev alan çalışanların bulunması, objektiflik açısından son derece gereklidir.

 

  • Teşvik, ödül vb. uygulama var ise bu uygulamanın detayları belirtilmelidir.

​​​​​​​

  • Fikir kabul edilmez ise fikir sahiplerine gerekçesi ile açıkça bildirilmelidir.

​​​​​​​​​​​​​​

  • Fikir kabul edilir ise de projenin önceliği, gizliliği, bütçesi, ekibi, çalışılacağı mekânı, çalışanın bu projeye ayıracağı zamanın planı, fikri hakları, ticari bir ürüne dönüşür ise çalışanın payı, gerekli işbirlikleri vb. gibi konular ortak fikir birliğine varılarak netleştirilmelidir.

​​​​​​​​​​​​​​

  • Fikir kabul edilir ise ve spin-off olarak hayata geçirilecekse bunun kriterleri, şirket ile olacak olan bağı, çalışanların hakları vb. detayların tanımlanmış olması gerekir. Yoluna spin-off olarak devam eden bir çalışan rotasını bilmelidir.

​​​​​​​​​​​​​​

  • Şirket açısından bakıldığında da fikri sunan çalışanların fikri uygulayabilme kapasitelerini ölçen ve ideal bir proje ekibi oluşturmalarını sağlayan bir değerlendirme sistemi olmalıdır. Gerektiğinde proje ekibinin yetkinlikleri bu doğrultuda geliştirilmelidir. Örneğin harika mühendislik becerisine sahip olup yöneticilik konusunda zayıf olan bir çalışana bu konuda eğitimler verilebilir ya da ekibe bu eksikliği tamamlayacak bir başka üye alınabilir.

​​​​​​​​​​​​​​

  • Fikir değerlendirme kurulu tarafından kabul gören ancak birkaç sene sonra çalışılması düşünülen ve bu sebeple bekletilen fikirler için de çalışanın motivasyonunu düşürmemek adına planlanan proje ile ilgili eğitimler, kongre-seminer katılımları veya teşvik bedeli gibi yöntemler geliştirmelidir.

 

Tüm bu süreçte fikri kabul edilen çalışanın pozisyonu gereği sahip olduğu iş yükünün gözden geçirilmesi, önceliklendirme yapılması ve çalışacağı fikir için bir zaman ayrılması en önemli konu olarak karşımıza çıkıyor. Aslında burada belki de en başa dönüp çoğu zaman iki kişilik işin tek kişi tarafından yapıldığı günümüz iş dünyasının gerçeklerini sorgulamak gerekiyor. İnovasyon konusunda lider şirketlerden Google'ın çalışanlarının çalışma saatlerinin yüzde 80’ini ana işlerine ayırması ve geri kalan yüzde 20’yi tutku duydukları projelerin başında geçirmelerini sağlaması (80/20 Kuralı) oldukça dikkat çekici. Apple’ın çalışanlarına esnek çalışma saatleri sunması, Facebook’un evden çalışma imkânı sunması ölümcül rekabet koşullarının hakim olduğu iş dünyasında dönüşüm içerisine giren çoğu şirketin uygulaması gereken politikalar olarak karşımıza çıkıyor. Günlük iş yükü altında ezilen, en büyük stres kaynağı yetiştirilmesi gereken raporlar, hazırlanması gereken sunumlar, yapılması gereken toplantılar olan bir çalışanın yaratıcı fikirler üretmesini beklemek anlamsız olur. Şirketler ne kadar teşvik edici süreçler geliştirirlerse geliştirsinler çalışana araştırma yapıp kendini geliştirebileceği zamanı yaratmadıkları veya çalışanın sunduğu yaratıcı fikri destekleyip bu fikri hayata geçirmesi için iş yükü planlamaları yapmadıkları sürece, kurum içi girişimciliği ayakta tutmaları mümkün olmayacaktır.

 

 

Diğer Yazılar