23/10/2019

İNOVASYON LİDERLİĞİ: HAYALLER / HAYATLAR

CIRCLE'LARDAN GELENLER

 Xnovate Circle, 19-1

Nehir Gülşen Boyacıoğlu

 

Türkiye’de inovasyon alanında çalışan çok başarılı şirketler var fakat genel bir kanı olarak bunu şu anda tam anlamıyla başaramıyoruz. Gözlemlenen ana problemlerden bahsetmek gerekirse en önemlisi, inovasyon kelimesinin her alanda kullanılması ama iş bunu hayata geçirmeye geldiğinde beklentilerin karşılanamamış olması. Fikir bulmada, yeni proje geliştirmede, bir süreci optimize etmede hiçbir problem yaşamıyoruz. Bu süreç her seviyedeki çalışan için genelde eğlenceli bir aktivite haline dönüşebiliyor. Yaratıcılığımızı kullanıyoruz; renkli post-it’ler her zaman çok tatlı!  Ama iş aksiyon almaya geldiğinde birçok problemle karşılaşıyoruz.

 

Kurumsal şirketlerde çalışanlardan inovatif düşünmeleri bekleniyor, fikir ve proje yarışmaları yapılıyor, optimizasyon cesaretlendiriliyor, kurum içi girişimcilik tetiklenmeye çalışılıyor, hatta ödüller koyuluyor. İsteği perçinlenen ve motive olan çalışan hevesle bir fikir ya da proje üretiyor ama sonra ya kaynak olmamasından ya da sürekli bir üstten onay alma gerekliliğinden dolayı çok vakit kaybediliyor ve sonucunda yapılamıyor. Yapıldığı durumda ise çizilen vizyon her gün yapılan operasyona kadar aktarılamıyor. Ne yazık ki süreç iyi yönetilemiyor.

 

Girişimlerde ise inovasyon zaten işin merkezinde. Fakat burda da düşünüleni hayata geçirmekte büyük zorluklar yaşanıyor. Kurumların aksine bazı süreçlerde hiyerarşik piramidin belli olmaması işlerin düşünüldüğü gibi ilerlememesine neden olabiliyor. Belirsizlik üstüne belirsizlik yaşamak motivasyonu kırabiliyor ve kötü son: Herkes ayrı yöne kürek çekmeye başlıyor…

 

 

Yani hayal gücünden ayrılıp gerçek hayata dönmek ve bir de belirsizlikler içinde o hayali gerçekleştirmeye çalışmakta zorlanıyoruz. O hayalin somutlaşması, kırılımlarla gerçek işlere dönüşmesi, herkesin aynı sayfada olması ve büyük bir disiplinle aynı yönde gitmesi gerekiyor. Değişiklikler olduğunda aynı hızla rotayı diğer yöne çevirebilmek gerekiyor. Birçok inovasyon projesinin gerçekleşememesinin altında yatan en önemli sebeplerden biri bu: Bir hayali, dinamik ve yaşayan bir projeye dönüştürememek.

 

A noktasından B noktasına çok belirsiz bir yoldan gideceğiz ve hatta yola B’den daha iyi destinasyonlar keşfetme ihtimaliyle çıkacağız. Belki de kullandığımız araç tipi değişecek, yola çıktığımız insanlar değişecek. Henüz hiçbir şey bilmiyoruz ama sadece ulaşmak istediğimiz yerin genel bir hayali var kafamızda. İşte bu noktada navigasyonun, kaptanın, yani liderin önemi ortaya çıkıyor. Tabi ki kurum kültürü, kaynaklar vs. gibi etkenler de inovasyonun gerçekleşip gerçekleşmemesinde büyük rol oynuyor, fakat bu yazımda inovasyon bariyerlerini mümkün olduğunca kaldırabilmesi gereken liderlerin önemine değineceğim.

 

Uzun yıllardır liderlik tanımını belli kalıplara sığdırıyoruz; hatta genelde ana iki kategoriye bölüyoruz. Bazıları daha vizyoner olur, yaratıcılığını kullanarak stratejilerle uğraşır. Bazıları ise süreç yönetimi yeteneklerini kullanarak operasyonun mükemmel işlemesini sağlar. Bu liderler alışkın oldukları işlerle ilgili kararlar verirler ve yanlışlar içinden doğru cevabı ararlar. Onlar için önemli olan bir an önce belirsizliği kaldırıp sonuca ulaşmak.

 

Fakat söz konusu inovasyon olduğunda bu liderlik çeşitlerinin dışında başka bir şeye ihtiyacımız olduğunu fark ediyoruz ama nasıl yapacağımızı bilemiyoruz. İnovasyonu bildiğimiz liderlik tanımlarıyla yönetmeye çalıştığımızda birçok problemle karşılaşıyoruz. Çünkü yeni bir kavram olan ‘İnovasyon Liderliği’ aynı zamanda birçok yeteneği, kaynağı ve işbirliğini gerektiriyor.

 

Vizyon ve stratejiyi anlayıp, bunu kırılımlarla taktik, yürütme ve operasyona dönüştürmesi ve bu arada motivasyonu yüksek tutması gereken inovasyon liderinin işi gerçekten zor. Çünkü kendisi de her gün daha önce deneyimlemediği işlerle karşılacak, daha önce vermediği kararları vermek zorunda kalacak, ekibi maksimum verimde tutarak hedefe kilitlenecek. Üstelik inovasyon liderleri bunu belirsizliklerle dolu bir ortamda yapmaya çalışacaklar.  Global PwC anketine* göre liderlerin sadece %8’i hem strateji hem operasyonda başarılı. Ama başarılı olduğunda da daha önce yapılmamış bir işi birlikte başarmış olmanın verdiği keyfi hep birlikte kutlayacaklar.

 

 

Bu senaryonun olabilmesini sağlayan yani Strategy-to-Execution Gap’i kapatabilen inovasyon liderleri; farkındalığı yüksek, güçlü ve zayıf yönlerini iyi bilen, egosunu yönetebilen, yüksek muhakeme yeteneğine sahip ve her zaman daha fazlasını arayan kişiler. Sahip oldukları özellikleri ve tutumlarını aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz:

 

  1. Statükoya Karşı. Bilindik yoldan gitmek yerine, daha iyi bir fırsat yakalamak amacıyla bilmediği yolları dener.
  2. Her Gün Strateji. En üst pozisyonda olsa bile ellerini kirletir. Byük resmi de bilerek detayları ona göre planlar, ekibi yönlendirir. Stratejiyi operasyona indirger.
  3. Belirsizlikle Baş Etmek. Belirsizlik karşısında stres olmaz, kendini ve ekibi bu belirsizlikten çıkmanın en iyi yolunu bulmaya zorlar.
  4. Çok Yönlülük. Hem uzun farları hem kısa farları aynı anda açabilirler. Farklı kategorilerdeki işlerin, farklı seviye detaylarına girerler. ‘Yaptığımız işler müşteriye sunduğumuz değerle örtüşüyor mu?’ sorusunu sürekli sorarak daima farklı perspektiflerden bakarlar.
  5. Hız. Araştırmalar yürütme hızı ile inovasyon seviyesinin arasında bir bağlantı olduğunu gösteriyor. Hızlıca aynı sayfaya gelme, kararlar alma ve bunları yaparken hem büyük resmi hem detayları düşünme yeteneğine sahiptirler.
  6. Çeviklik. Yeni bir bilgi geldiğinde ya da yön değiştiğinde hızlıca adapte olur ve ekibi adapte eder. ‘Extreme Ownership’ kitabında  eski deniz komandosu Leif Babin savaş alanında sahip olunması gereken düşünce yapısını buna benzetir ve şu şekilde açıklar : “Yeni bilgi geldikçe sürekli olarak planınızı sorgulamalısınız, planınızın hala durumunuza uygun olup olmadığını...”  
  7. Test ve Validasyon. Varsayımları gerçeklere dönüştürmek için elinden geleni yapıp, ekibini de cesaretlendirir. İçgüdülerine göre hareket etmez. Yapar, test eder, revize eder ve cevabı yapılan testin vermesini bekler.
  8. Zorlayıcı Amaçlar. Ekibe tatlı bir hırs yaşatacak şekilde amaçlar verir. Çünkü mücadele çoğu zaman inovasyon ve verimi artırır. Bunu yaparken özgürlük sağlamaya da dikkat eder.
  9. Cesaretlendirme. İnovasyon bariyerlerini ortadan kaldırır. Ekip üyeleri hata yapmaktan ve risk almaktan korkmazlar. Utanç ve kırılganlığa yer yoktur. Ekip üyeleri ceza alma korkusu olmadan risk alırlar, fikirlerini belirtirler.
  10. Verimli Çatışma. Açık iletişimle doğru orantılıdır. İnovasyon lideri bir çatışma çıktığında iki perpektiften de bakabilir, negatif kişileri de yönetip inovasyon sürecine dahil eder bunu fırsat olarak değerlendirir.
  11. Güven. Ekibin bireysel katkılarına da değer verir, desteğini ve güvenini her zaman gösterir. Gücü adaletli dağıtır. Araştırmalar liderine güvenen ekiplerin işleri yapmanın farklı yollarını bulmaya daha istekli olduklarını gösteriyor.
  12. Cevaplar Yerine Sorular. Cevabını bilseler bile sorular sorarlar, sorularla yönetirler. Çünkü sorular olasılıkların önünü açar.
  13. Dengeli İş Yükü. İnovasyon süreci bilinmezliklerle doludur. Elini kirletmeyen liderler işin mutfağını bilmedikleri için belirledikleri amaçlar için ne kadar iş yükü gerektiğini hesaplayamazlar. İyi bir inovasyon lideri her şeyi hesaba katarak dengeli iş yükü dağılımı yapar.
  14. Öğrenmeyi Önceliklendirmek. Sadece kendi düşüncelerinde boğulmaz, gerçek dünyayı keşfeder ve ekibi yönlendirir. Bir prototip işe yaramazsa, kendisi ve ekibi için ‘Bundan ne öğrenebiliriz?’ ya da ‘Neyi bilmiyorduk?’ gibi sorular sorar.
  15. Çeşitlilik. Ekip içi çeşitliliğe (yaş, cinsiyet, ırk vs.) önem verir, çünkü böyle ortamlarda verimli çatışmalar gerçekleşir ve inovasyon tetiklenir.
  16.  Briefing. Ekibe bu işi neden yaptıklarını, iş bittiğinde doğacak sonuçları ve işin nasıl yapılacağını net bir şekilde aktarır. Ekip bu şekilde yönlendirilmezse, sürekli sorularla geri dönüş yapar ve verim düşüşü yaşanır.
  17.  Bilgi Akışı. Bilginin hızlı ve net bir şekilde aktığı bir ortam yaratır. Kısa ve hızlı geri bildirimler olmasını sağlar. Bilgi akışı riski minimize etmede, zaman para ve enerji kaybından kaçınmada kritiktir.

 

Yeni bir projeye başlayacaksanız ve iyi bir inovasyon lideri olmak istiyorsanız ilk atılması gereken adımlarla ilgili birkaç ipucu:

  • Büyümeyi ve stratejik amaçlara ulaşmayı sağlayacak inovasyon çeşidini belirleyin ve ekibinize doğru brief verin.
  • Düzenli toplantılarınızın gündemine inovasyonu da ekleyin. Yönetimin inovasyona değer verdiğini görmek ekibi motive edecektir.
  • İnovasyon için performans metrikleri ve hedefleri koyun.

Her zihin uygun koşullar sağlandığında ve doğru bir şekilde yönlendirildiğinde, inovatif fikirlerin doğuş noktası haline gelebilir. İnovasyon süreçlerini iyileştirmek isteyen ve yenilik arayışı içerisinde olan şirketlerin öncelikle bir takım ‘lider’ine ihtiyacı var. Doğru bir lider ve çevik bir ekip şirketin tüm süreçlerine ve sorunlarına yeni bir çözüm getirebilir. 

 

KAYNAKLAR

  • The State of Innovative Leaders Report 2018 - Harvard Business Review
  • Leadership and Innovation - McKinsey
  • Innovation Leadership Whitepaper– David Horth, Center for Creative Leadership and Dan Buchner, Continuum
  • How To Create Resilient Innovation Processes That Don’t Fail When Stressed – Phil McKinney
  • 6 Simple Rules for Simplifying Everything – Time.com - Gary Belsky
  • What is Innovation Leadership? -Medium.com
  • Only 8% of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution – Harvard Business Review
  • The Importance of Leadership in Fostering Organizational Innovation - Phil McKinney

Diğer Yazılar