14/8/2018

AGILE (ÇEVİK) İNOVASYON: HIZLI OL VE HAYATTA KAL!

BLOG

Şirketler artık zorlu piyasa koşullarında ayakta kalabilmenin ve rekabette öne çıkabilmenin tek yolunun çeviklik olduğunun farkında! Bu nedenle son dönemde iş dünyasında en çok konuşulan konulardan biri de agile (çevik) inovasyon. Bu konu üzerine yoğunlaştığımız zaman, bazı olağanüstü gerçekler elde ediyoruz. Çeviklik, yaratıcı düşünme ya da prototipleme için sadece basit bir yaklaşım değildir. Bunun yerine, başarılı inovasyonlar yapmak için bir düzineden fazla engelin üstesinden gelmek adına geliştirilmiş bütünsel bir sistemdir. Ayrıca iş süreçlerinde oldukça etkilidir.

 

Geniş, karmaşık projelerde çevik inovasyonun başarı oranı, geleneksel yöntemlerden altı kat daha fazla. Bu farkın oluşmasının altında yatan en belirgin sebep ise çalışanların iş, ürün ya da sürece uyum sağlamada, bunları dönüştürebilecek becerilere sahip olmada daha etkin olmaları ve bir aradayken farklı açılardan düşünme yeteneklerini geliştirebilmeleri. Birlikte çalışan, farklı fikirler geliştiren ve sürece hakim olarak uyum sağlayan ekipler, karmaşık projelerde çözüm geliştirme konusunda daha proaktif olabiliyorlar.

 

Giderek daha fazla şirket organizasyonun çeşitler bölümlerinde çevik metodolojileri benimsiyor. Ar-Ge, pazarlama, operasyonlar ve şirket stratejisi geliştirme gibi alanlarda çevik yaklaşımlar değer yaratıyor. Günümüz şartlarında büyüme sağlayabilmek için agile yaklaşımların geliştirilmesinde daha istekli olmak gerekiyor.

 

Agile İnovasyon Nasıl Çalışır?

 

Agile inovasyon geleneksel olarak yazılım geliştirme ve IT alanlarında uygulanır. Ancak bu alanlarla sınırlı kalmaması gerekir. Çevik bir yaklaşım herhangi bir engeli çabuk ve en kolay şekilde deneme yoluyla çözmektir. Nasıl çalıştığına bakmak gerekirse, temellerinin oldukça basit olduğu söylenebilir: Daha hızlı hareket edin, daha çabuk öğrenin, daha akıllı çalışın!

Şirket, bir sorunun üstesinden gelmek için küçük, odaklanmış, çapraz işlevli, kendi kendini yöneten bir ekip oluşturur ve bu ekibi güçlendirir. Çalışanlar, liderleri ya da inisiyatif sahibi bir kişi tarafından teşvik edilmedikleri müddetçe, kendilerini çevik inovasyon sürecine tam olarak adamak için yeterli motivasyona sahip olamayacaklardır. Bu nedenle inisiyatif sahibi, sürekli olarak ekip için açık hedefler koymalı ve ekibin kolektif zekasını işe yansıtmasını sağlamalıdır.

 

Organizasyonlarda çevik yaklaşımlar geliştirmek için çalışanlar ekip olarak küçük modüllere ayrılır ve her ekip için öncelikli görevler verilir. Her ekip ne kadar işi üstleneceğine ve nasıl yapacağına karar verir. Kısa vadeli, sprint olarak bilinen çalışma versiyonlarını oluşturmaya başlar. Bu aşamada süreç herkes için şeffaftır. Ekip üyeleri, ilerlemeyi gözden geçirmek ve engelleri belirlemek için günlük scrum toplantıları (daily stand-up meeting) düzenler.

 

 

Daily stand-up;

 

I.Çevik inovasyon faaliyetleri hakkında ekip üyelerinin birbirlerine bilgi verdiği bir toplantıdır.

 

II. Ekibin önündeki 24 saat için oluşturduğu plan konuşulur ve 15 dakikayla sınırlıdır.

 

III. Günlük scrum toplantılarında 3 soruya cevap verilir:

 

  • Dün ne yaptım?
  • Bugün ne yapacağım?
  • Planladığım işi yapmamı engelleyecek bir durum var mı?

 

IV. Daily stand-up ekip içerisindeki iletişimi iyileştirir ve başka toplantılara olan ihtiyacı ortadan kaldırdığı için zaman kazandırır.

 

V. İş geliştirmenin önündeki engellerin tespit edilmesini sağlar ve hızlı karar almayı teşvik eder.

 

VI. Organizasyon içerisindeki inovasyon ekibinin bilgi seviyesini artırır.

 

VII. Günlük scrum toplantıları, geliştirme ekibinin sprint hedefini gerçekleştirme ihtimalini güçlendirir.

 

Günlük scrum toplantıları sonsuz tartışmalar veya otoriteye yapılan itirazları değil, deneysel geri bildirim döngülerindeki anlaşmazlıkları çözer. Hedefe yönelik yapılan çalışmaları potansiyel müşteri grupları ile test eder. Gelecekteki döngüleri geliştirmenin yollarını beyin fırtınası yaparak belirlemeye çalışır.

 

Bu yaklaşım sistematik olarak yazılım projelerine ve diğer yenilik biçimlerine karşı ortak engelleri hedefler. Daha fazla strateji yaratmaya, engelleri kaldırmak için işbirliğini artırmaya olanak sağlar. Müşterilerin değişen önceliklerine uyum sağlayarak müşteri katılımını ve memnuniyetini artırır. En değerli ürünlerin ve özelliklerinin daha hızlı pazarlanmasını sağlar. Toplantılar için zaman harcamayı, tekrarlayan planlama aşamalarını, resmi dokümantasyon uygulamalarını, kalite kusurlarını ve geliştirilen üründe oluşan hataları en aza indirir. Ayrıca, daha mutlu, daha yaratıcı, daha başarılı ve daha iyi eğitimli ekip üyeleri yaratmayı ve böylece çalışanların işlerini azaltmayı hedeflemektedir.

 

Çevik yaklaşım, geri bildirim döngülerine ve tam şeffaflığa bağlı olduğu için, performans ölçümlerinde sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Uygulayıcılar; müşteri memnuniyeti, kalite, hız ve çalışan bağlılığı gibi ölçümlerdeki değişiklikleri düzenli olarak izler ve üçüncü taraf araştırmacılarla on binlerce proje hakkında veri paylaşırlar. Bu çalışmalara göre, IT organizasyonlarının %90’ından fazlası, yazılım geliştirmelerinin en azından bazılarında çevik metodolojileri kullanarak rapor vermekteler.

 

Agile İnovasyonda Başarının Anahtarları

 

Çevik metodolojilerin ilerlemesine rağmen, birçok şirket bunları benimsemeye isteksizdir ve benimseyen her şirket de başarılı değildir. The 2015 State of Scrum Report sonuçlarında şirketlerin başarısızlıklarına ilişkin veriler, başlıca engellerin üç ana kategoriye ayrıldığını gösteriyor. Bu engellere yakından bakacak olursak şöyle sıralayabiliriz:

 

Metodolojiyi uygulamadaki yetersizlik veya isteksizlik.

 

Ankete katılanların %44'ü, agile metodolojilerine aşina olma konusundaki başarısızlığı işaret etmekteler. Yaklaşık %35'i gerekli tecrübeye sahip yeterli personelin olmadığını söylerken, %33’ü takımın agile uygulamalarını takip etme konusundaki isteksizliğini belirtiyor.

 

Yönetim desteği eksikliği.

 

Başarısızlık suçlamalarının %38’i yönetim desteği eksikliğini işaret ediyor. %22’si kontrolün kaybedilmesiyle ilgili kaygılarından bahsetmekte. Üst yönetimin desteği, kuruluşların Scrum'ı başarılı bir şekilde benimsemesi durumunda ağır basan bir etken. Yani organizasyonlarda yönetimin tam destek sağlaması halinde, çalışanlar agile öğrenme ve yaklaşım geliştirme konusunda daha istekli olabilirler.

 

Şirketin çalışma modeli ile ilgili zorluklar.

 

%40'tan fazla şirket, çalışma felsefesi nedeniyle başarısızlıkla suçlanıyor veya kültürünün agile değerleriyle çelişiyor olduğu düşünülüyor. %71’inde Scrum takımları ile çalışaların geri kalanı arasında gerginlik olduğu görülüyor. Şirketler veya ekipler bu üç engelin üstesinden gelmeye odaklandıklarında, agile yaklaşımlar geliştirerek başarı şanslarını artırabilirler.

 

Agile Yaklaşım, İnovasyonun Hızını ve Değerini Nasıl Üçe Katlıyor?

 

 

Ortak bir soru: Agile metodolojileri bir inovasyon projesinin verimliliğini nasıl üç katına çıkarabiliyor?

 

Bu soruyu bir örnekle cevaplamak gerekirse, önde gelen bir giyim mağazasının soyunma odası deneyimini nasıl yeniden tasarlayabileceğine bir bakalım:

 

Şirketin inovasyon grubu, bu deneyimi müşteri memnuniyetini artırmak ve satışları yükseltmek için hayati bir fırsat olarak tanımlıyor. Bu deneyim için yeni bir konsept öngörüyor. Adımlar ise su şekilde ilerliyor:

 

  • Artırılmış gerçeklik ile “sihirli aynalar” tasarlamak! Bu aslında müşterilere hazır giyimin üzerinde denemeden nasıl görüneceğini gösteren harika bir fikir.
  • Müşterilerin hazır giyim ürünlerini elektronik olarak seçmelerine izin veren ve kişiselleştirilmiş giyinme odalarına yerleştirilen eşyaları hemen veya önceden ayarlanmış bir zaman diliminde sunan bir dağıtım sistemi geliştirmek.
  • Ve kişiselleştirilmiş moda tavsiyeleri sunan, müşterilerin giyinme odalarına önerilen öğeleri gönderebilen özel “stilistler” ile video konferansları yapmak.

 

İnovasyon grubu, her üç özelliği de yeniden tasarlamanın kritik olduğuna inanıyor ve altı kişilik mühendislik ekibine aynı anda onları geliştirmek için ne kadar zaman alacağını soruyor.

 

Öngördükleri süreç 18 ay. Ancak mühendislik ekibi daha iyi bir fikri sunuyor:

 

Mühendisler, iş geliştirme süreçlerinde çoklu bölümlemenin verimliliği azaltacağını ve hataları arttıracağını açıklayan bir sunum yapıyor. Aynı anda tüm ekibin üç karmaşık görevle uğraşması, takımın zamanının %40'ını aynı problem için harcaması anlamına geliyor. Yani bu şekilde çalışmanın iş akışlarını kesintiye uğratacağı ve ekip üyelerinin problem çözme süreçlerinin zorlayıcı olacağı öngörülüyor. Bunun yerine, mühendisler bir seferde sadece bir ana özellik üzerinde çalışmayı öneriyorlar.

 

Peki böyle bir durumda hangi adımla başlanmalı? Tüm özellikler gerekli olduğunda şirket geliştirme faaliyetlerini nasıl sıralamalıdır? Mühendislik ekibi, gelir potansiyeline, yatırımlara ve diğer girişimlere katkılara dayalı bir metodoloji önerir. İki yıllık bir bakış açısıyla, takım çevik bir yaklaşımın karşılaştırmalı değerini belirler. Şirket, tüm özellikleri aynı anda geliştirmeye çalışırsa, tüm soyunma odasının yeniden tasarlamanın tamamlanması 18 ay sürecek ve her özellik 6 ay süren çalışmalar sonucu hayata geçirilebilecektir. Ancak ekibin faaliyetlerini daha önce en değerli özellikleri tamamlamak için sıraladığını varsayalım. Bu durumda, giysilerin giyinme odasına teslim edilmesini sağlayan sisteminin faydaları 6 ay içinde kendisini gösterir ve öneri sunan stilistler 12 ay içinde fayda sunmaya başlar. Bu durumda projenin değer endeksi iki katına çıkar. 

 

Hepsi bu kadar değil. Tek bir özelliğe odaklanarak, giyim şirketinin mühendisleri bağlam değiştirme maliyetlerini en aza indirir ve geliştirme sürelerini %40 oranında azaltır. Bütün projeyi 18 ayda tamamlarlar ve bu sayede neredeyse değer endeksini üç katına çıkarırlar. Dahası bu değerleme, verimsiz toplantılar, tekrar eden planlama çalışmaları, aşırı dokümantasyon ve kalite hataları ile ilgili problemlerin en aza indirilmesi gibi diğer çevik faydaları kapsamamaktadır. Ayrıca ekibin aktif müşteri katılımı ile beklentilere göre özellikler geliştirmesine, değişen önceliklere uyum sağlamasına, yeni gelişen sihirli ayna teknolojilerindeki riskleri ortadan kaldırmasına ve çapraz fonksiyonel işbirliğini artırmasına olanak sağlar.

 

Sonuç: Rakiplerden önce müşterileri memnun eden bir inovasyon hayata geçirilir.

 

Çevik inovasyonun bir örneği de UBER’dir. Pek çoğunuzun bildiği gibi UBER modern teknolojiden yararlanan ve yaşamları iyileştirerek tüketicileri memnun etmek için mevcut hizmet fikirlerini bozan yeni bir taksi hizmetini geliştirdi. Bu tam olarak çevik inovasyondur. Çünkü çevik inovasyon, zor şeyleri kolay hale getirmek ve devrim niteliğinde yeni ürünler/hizmetler yaratmaktır. Bu durumda Airbnb yaklaşımlarının da otel sektöründe çevik inovasyon örneği olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Aynı şekilde Netflix bugün geldiği nokta ile herkesi hayran bırakan bir çevik inovasyon örneği sergiliyor.

 

Uber, paylaşım ekonomisinden yararlanarak müşterileri tarafından sunulan taksi taleplerine cevap veren bağımsız sürücülere esnek bir işgücü oluşturdu. Arz ve talepteki değişimlere hızlı bir şekilde cevap vermek için “dalgalanma fiyatlandırması” olarak bilinen bir konsepte dayalı bir algoritma kullandı. Müşterilerden gelen talep daha yüksek olduğunda, fiyatlar daha fazla sürücüyü online olmaya ve yola çıkmaya teşvik etti. 

 

Uber yalnızca taksi hizmetinde değil, yeni hizmetleri test etme ve yayma biçiminde de çevikliği uyguluyor. Birkaç yıl önce Corner Store'u tanıttan şirket, çocuk bezi ve ilaç gibi temel ürünler için isteğe bağlı bir teslimat hizmeti geliştirdi. Uber, bu hizmeti ilk olarak Washington DC'deki belirli bir kullanıcı grubuna sundu ve başlangıçtan itibaren müşteri geri bildirimlerine göre değişiklikler yaptı. Kullanıcıların envantere eklenecek yeni ürünler önermelerini ve gereksiz buldukları ürünleri çıkarılacaklar olarak kaydetmelerini istedi. Bu, hizmetin müşteri deneyimleri bağlamında iteratif  (tekrar eden) olarak gözden geçirilip iyileştirilebileceği anlamına geliyordu.

 

Ernst & Young tarafından hazırlanan “Delivering Agile Innovation” başlıklı rapora göre, çevik inovasyon zor şeyleri kolaylaştırma ve yeni uygulanabilir iş fırsatları yaratma sanatıdır. Dahası, çevik inovasyon sadece yeni fırsatlar geliştirmekle sınırlı değildir, ancak değişen çevrede yeni inovasyonun sürdürülebilirliğini vurgulamaktadır. İnovasyon faaliyetindeki en büyük zorluklardan biri, sadece bir kez değil, tutarlı bir şekilde başarı elde etmektir. Çevik inovasyon, inovasyon hedefinin iyi tanımlandığı, sürekli iyileştirmeye yönelik kendi kendini organize eden takımlarda çalışmanın organize edildiği, ekiplerin çalışmalarını kesintiye uğratmadan engellerin kaldırılmasından yönetimin sorumlu olduğu ve müşterinin önceliklerinin sistematik olduğu ideal bir inovasyon olarak sonuçlandırılabilir. Bu nedenle, çevik inovasyon yeniliktir, bu da etkileşim, işbirliği ve piyasa spektrumundaki değişikliklere cevap veren yeni uygulanabilir teklifleri daha hızlı oluşturur.

 

Çevik ve Geleneksel İnovasyon Arasındaki Farklar Nelerdir?

 

Çevik inovasyon geleneksel inovasyondan nasıl farklıdır? Bu inovasyon alanında geliştirmeler yapan herkesin cevaplamak istediği sorulardan biridir. Geleneksel inovasyon daha çok yeni teklifler (ürün ve hizmet) yaratmaya odaklanılırken; çevik inovasyon, inovasyon faaliyetinin tutarlı ve sürdürülebilir olmasını sağlamayı amaçlamaktadır.

 

  • Çevik inovasyon, geleneksel inovasyonun eksik olduğu, katı ve yönlendirildiği proje planlama ve yönetiminde akışkan ve kendi kendini organize eder.

 

  • Çevik bir inovasyon yaklaşımında, lider değişimi kabul etmeye daha açıktır.

 

  • Geleneksel inovasyonda, kuruluşlar firma dışından işbirliği yapmayı sevmezler. Çevik inovasyon, firmanın dışında da işbirliği yapmaktan faydalanan açık inovasyonu teşvik eder.

 

  • Çevik inovasyon yöntemleri geleneksel olarak yazılım geliştirmede ve yeni ürün geliştirmede başarı oranlarını arttırdığından, çeşitli endüstrilerde neredeyse her fonksiyonda yeniliği geliştirmek üzere tercih edilir.

 

  • Çevik inovasyon sürekli değişen ve rekabetçi ortamlarda rekabet avantajı yaratmak için etkin bir işbirliği ve iyileştirme sunar.

 

Şirketlerde Nasıl Çevik Yaklaşımlar Geliştirilebilir?

 

Şirkette çevik inovasyon yaklaşımları geliştirmek için, kurum kültürü ve dolayısıyla yönetim tarzı değişmelidir. Yöneticiler çalışanlarının yavaşlamasına (gelişmeleri takip etmekten uzaklaşmasına) izin vermemeli, ancak onlara gerekli özgürlüğü sağlamalıdır. Birçok şirket, çevik inovasyon metodolojilerinde hala deneyimsizdir ve bu nedenle çevik yaklaşım geliştirme cesaretinden yoksundur.

 

"Şirketler bir düğmeye basarak anında yüksek bir çevikliğe sahip olamazlar. Çevik ve uyarlanabilir bir organizasyona giden yolda şirketler, yapılarını ve süreçlerini kademeli olarak buna adapte etmelidir.”

Dr. Axel Pols

 

Agile inovasyon için kurumda değişim şart, ancak tüm şirketi bir defada değiştirmek gerekli değildir. Çevik yöntemler de bireysel projelerde test edilebilir. Bu, işgücündeki önyargıları yıkmaya ve kurum kültüründe yavaşça çevikliği yakalamaya yardımcı olur. Çok rekabetçi bir dünyada değişimin hızına ayak uydurabilmek için çevik öğrenen ve yaratıcı fikirler geliştiren bir takıma sahip olmak kritik bir önem taşıyor. Gelişen teknolojiyi kullanarak müşteri beklentilerine cevap vermek ve hayatta kalmak adına agile yaklaşımlar geliştirilebilecek bir takım oluşturmak için şimdi harekete geçilmelidir.

 

Faydanılan Kaynaklar:

 

https://www.versionone.com/pdf/state-of-agile-development-survey-ninth.pdf 

 

https://www.scrumalliance.org/ScrumRedesignDEVSite/media/scrumalliancemedia/files%20and%20pdfs/state%20of%20scrum/scrum-alliance-state-of-scrum-2015.pdf 

 

https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-delivering-agile-innovation-presentation/$FILE/EY-innovation-through-collaboration-presentation.pdf 

 

Diğer Yazılar